de dagen van de echte expatriates zijn geteld. een tijdelijk verblijf in het buitenland lijkt misschien een spannend avontuur, in werkelijkheid ondervinden de uitgezonden werknemers veel aanpassingsproblemen. voor bedrijven is de kostprijs enorm hoog en het rendement laat vaak te wensen over. in een geglobaliseerde wereld is er ook behoefte aan een heel ander soort managers. een nieuwe generatie culturele nomaden maakt de dienst uit in het internationale bedrijfsleven.
De nieuwe nomaden
Ook in de bedrijfswereld zien we het verdwijnen van de traditionele scheidslijnen tussen naties en tussen sectoren en organisaties. De toenemende globalisering veronderstelt immers dat producten en diensten wereldwijd kunnen worden geproduceerd en aangeboden, bijvoorbeeld door middel van joint ventures of andere samenwerkingsverbanden. Om kostenbesparend en efficiënt te kunnen werken wordt de productie vaak naar het andere eind van de wereld verhuisd. Dat houdt ook in dat de bedrijfsomgeving niet langer binnen een nationale context is gesitueerd. De technologische evolutie maakt dat zelfs de kleinste bedrijven relatief gemakkelijk globaal kunnen opereren door middel van een computer, modem en telefoonverbinding.
Mede door die globalisering is de bedrijfsomgeving complexer, dynamischer, onzekerder en competitiever geworden. Het werken in een dergelijke omgeving betekent dat men doorlopend in contact moet treden met mensen elders ter wereld. De vraag die zich bijgevolg steeds vaker stelt in bedrijven, is hoe we het best met mensen uit verschillende culturen omgaan. Veel managers beseffen immers dat culturele verschillen een niet te onderschatten invloed kunnen hebben op het proces van zakendoen. Een efficiënte en duidelijke communicatie, die belangrijk is voor het welslagen van de business, wordt door culturele verschillen vaak bemoeilijkt. Anderzijds kan het samenbrengen van verschillende culturele perspectieven ook een meerwaarde betekenen. Een multicultureel perspectief stimuleert de creativiteit en innovatie en bevordert een adequate besluitvorming.
De titel van het boek Managing People Across Cultures laat vermoeden dat de lezer een antwoord zal krijgen op de vraag hoe om te gaan met die culturele verschillen in een bedrijfscontext. Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner staan immers bekend voor hun werk rond intercultureel management en het overbruggen van culturele verschillen binnen een werkcontext. Daarenboven leiden zij THT (Trompenaars Hampden-Turner), een center of excellence dat bedrijven adviseert over intercultureel management. Managing People Across Cultures gaat vooral in op de variëteit aan bedrijfsculturen en de relatie tussen human resource management en bedrijfscultuur. Toch besteden Trompenaars en Hampden-Turner ook aandacht aan culturele verschillen, omdat deze in dit tijdperk van globalisering ook opduiken in het samenwerken tussen mensen binnen éénzelfde bedrijf en bedrijfscultuur. Een eerste belangrijke stap die bedrijven moeten zetten om wereldwijd efficiënt te kunnen werken is die verschillen erkennen en zich erin verdiepen. Door de globalisering zijn die verschillen immers een steeds crucialere rol gaan spelen in het succes van bedrijven. Een zekere mate van ‘culturele intelligentie’ is onmisbaar geworden. Met culturele intelligentie wordt bedoeld de competentie en flexibiliteit om andere culturen te begrijpen, er meer over te leren en er beter mee te kunnen omgaan.
Wanneer mensen in contact komen met een ‘vreemde’ cultuur, ervaren ze volgens Trompenaars en Hampden-Turner een zekere vorm van angst omdat ze niet goed kunnen inschatten hoe ze zich best gedragen in die andere culturele omgeving. Dit probleem stelt zich ook bij expatriates die, hoewel binnen een bekende bedrijfscultuur, toch in een aan hen ‘vreemde’ cultuur van een gastland terechtkomen. Traditioneel vormen expatriates de schakel tussen het hoofdkwartier en de lokale vestigingen van een bedrijf. Een dergelijke transfer van medewerkers vanuit het hoofdkwartier kan verschillende doelstellingen hebben, zoals het opvullen van posities waarvoor er lokaal geen gekwalificeerde medewerkers beschikbaar zijn of waarvoor opleiding van lokale medewerkers te veel tijd en financiële middelen in beslag zou nemen. Daarnaast kunnen expatriate opdrachten ook gebruikt worden om medewerkers internationale ervaring te laten opdoen en op die manier voor te bereiden op een andere functie binnen het bedrijf, die meer internationale verantwoordelijkheid vraagt. Ten slotte kunnen expatriates worden ingezet als een beleidsmaatregel om de lokale organisatie te ontwikkelen en de structuur en beslissingsprocessen daarvan aan te passen aan de noden en vereisten van het hoofdkwartier. In laatstgenoemd geval worden zij vanuit de lokale gemeenschap in het gastland wel eens gezien als een vorm van culturele dominantie of onderwerping, waarbij het hoofdkwartier de medewerkers in de lokale vestiging tracht te integreren in een uniforme bedrijfscultuur.
Een expatriate opdracht levert slechts een eenzijdige culturele intelligentie op
Als medewerkers van het hoofdkwartier worden expatriates uitgezonden naar één bepaalde lokale vestiging. Voor de expatriate zijn er een aantal voordelen verbonden aan deze manier van werken. Omdat zij voor een langere periode naar één bepaald gastland gaan, kunnen zij zich specialiseren in één bepaalde ‘vreemde’ cultuur, waardoor de aanpassing snel en makkelijk verloopt. Voor hun vertrek kunnen zij meestal een beroep doen op allerlei diensten vanuit het bedrijf om hun aanpassing ter plaatse zo vlot mogelijk te laten verlopen: training rond de taal en cultuur van hun gastland, look and see trips die hen moeten voorbereiden en een idee geven van de omgeving waarin zij terecht zullen komen en compensatiepakketten die het leven ter plaatse zo aangenaam mogelijk moeten maken.
Recent onderzoek wijst echter uit dat de inzet van expatriates de laatste jaren een belangrijke terugval heeft gekend. In de literatuur zijn de problemen die samengaan met de inzet van expatriates al uitgebreid aan bod gekomen. We beschrijven kort de voornaamste: de hoge kostprijs, een beperkte verwerving van culturele intelligentie en de moeizame aanpassing aan het gastland en bij terugkeer. Vooreerst is de inzet van expatriates een vrij dure maatregel, gezien de uitgebreide compensatiepakketten die aan de verplaatsing en verzuchtingen van de expatriate en zijn familie moeten tegemoetkomen. Daartegenover staat dat een expatriate opdracht slechts een eenzijdige culturele intelligentie oplevert, namelijk deze met betrekking tot het gastland. Door de specialisatie van een expatriate in één bepaald land of regio blijft een uitgebreide en diverse culturele intelligentie uit, waardoor de expatriate slechts beperkt inzetbaar blijft in een globale organisatiecontext. Daarnaast blijkt de aanpassing van een expatriate en zijn familie aan het dagelijkse leven in een andere cultuur toch nog vaak een probleem te zijn dat kan leiden tot het falen van de opdracht, ondanks de talrijke inspanningen van het bedrijf om hem of haar te ondersteunen. Aanpassing is een onzekere factor en een voortijdige terugkeer betekent een groot verlies voor het bedrijf in termen van investering in tijd en middelen. Maar zelfs indien de expatriate niet voortijdig terugkeert naar zijn thuisland, kan er toch sprake zijn van een mislukte missie. Indien resultaten uitblijven wegens aanpassingsmoeilijkheden, kan de opdracht evenzeer als een mislukking worden beschouwd.
Volgens Trompenaars en Hampden-Turner zijn die moeilijkheden vaak het gevolg van een cultuurschok. Na een periode van wittebroodsweken, waarin de lokale bevolking expatriates met veel gastvrijheid ontvangt, komt er plots een schok wanneer de situatie zich omkeert en er wordt verwacht dat men zich als buitenlander stilaan gaat aanpassen aan de culturele normen en waarden binnen de lokale samenleving. Wanneer de expatriate en zijn familie die cultuurschok niet doorbreken, zal die blijven bestaan en de nodige problemen veroorzaken tijdens de rest van het verblijf ter plaatse. Hetzelfde geldt voor de terugkeer van een expatriate naar zijn thuisland. In dat geval spreekt men vaak over een omgekeerde cultuurschok. Een buitenlandse opdracht is immers steeds uitdagender, innovatiever en verrassender dan het leven thuis. Bovendien kan het gebeuren dat de situatie in het thuisland sterk verschilt van die waaruit men vertrok, terwijl de expatriate en zijn of haar familie zich juist vaak precies aan het ideaalbeeld van die vertreksituatie vastklampen, waardoor de realiteit bij terugkeer niet aan de verwachtingen beantwoordt. Daarenboven blijft vaak het verwachte enthousiasme en de interesse van de omgeving uit en heeft de expatriate het gevoel dat zijn inspanning niet erkend en gewaardeerd wordt in het bedrijf. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer er geen promotie volgt op de terugkeer of de vriendenkring weinig bewondering toont voor de internationale belevenissen. In Managing People across Cultures stellen Trompenaars en Hampden-Turner dat de korte pijn meestal de beste remedie is om van die cultuurschok af te raken: je niet afwachtend opstellen, maar extravert zijn, de confrontatie aangaan en leren uit je fouten.
Door de toenemende globalisering zien organisaties zich verplicht om hun strategie, structuur en ondersteunend human-resourcebeleid te herzien en aan te passen aan nieuwe noden. Daartoe zijn nieuwe vormen van internationale opdrachten nodig die zorgen voor een grotere flexibiliteit, waardoor de kosten worden gedrukt, terwijl de kwaliteit en klantgerichtheid verbeteren. Informatie, kennis en ervaring moeten internationaal worden gedeeld, wat organisaties verplicht om globaal integrerend en coördinerend te werken, eerder dan zich te richten op één specifieke cultuur zoals bij de inzet van expatriates. Daarvoor worden bijvoorbeeld zeer mobiele managers ingezet, die de beschikbaarheid van skills over de grenzen heen kunnen waarborgen, of teams die een uitgebreide kennis en innovatie kunnen verspreiden doorheen de organisatie. Waarover Trompenaars en Hampden-Turner in hun boek niet spreken, zijn precies deze nieuwe vormen van internationale opdrachten die een oplossing kunnen bieden voor de problemen die de inzet van expatriates met zich meebrengt en bovendien tegemoetkomen aan de eisen die de globalisering stelt. Die eisen kunnen worden beantwoord op verschillende manieren.
Door managers vroeg in hun carrière korte internationale ervaringen te laten opdoen wordt een breed cultureel perspectief geschapen
Door bewustmakingsopdrachten te organiseren kunnen organisaties de ontwikkeling van interculturele gevoeligheid of culturele intelligentie stimuleren. Door managers vroeg in hun carrière korte internationale ervaringen te laten opdoen (drie tot twaalf maanden) wordt een breed cultureel perspectief geschapen en een appreciatie van culturele diversiteit binnen de organisatie in de hand gewerkt. Een andere mogelijkheid is de inzet van mobiele teams, die op korte termijn overal ter wereld kunnen worden ingezet om specifieke problemen op te lossen of een duidelijk afgebakend project af te werken. Deze teams worden wereldwijd samengesteld op basis van competenties en kunnen internationaal opereren als interne consultants wanneer de nood zich voordoet. Een derde mogelijkheid zijn de virtuele contacten. Technologie heeft de omgeving waarin organisaties en werknemers zich bevinden radicaal gewijzigd. 24 hour development en videoconferencing laten toe efficiënter en kostenbesparend te werken over de hele wereld. Dit houdt in dat organisaties niet langer gebonden zijn aan tijdsverschillen en geografische afstanden.
Een andere mogelijkheid ten slotte, die steeds prominenter wordt in het internationale bedrijfsleven, is de inzet van globale managers met een carrière zonder grenzen. Zij werken in meerdere culturen tegelijk en dragen een wereldwijde verantwoordelijkheid binnen de organisatie. Zij reizen frequent maar verblijven meestal kort op de plaats van bestemming. Het belangrijkste onderscheid met de traditionele expatriate is het feit dat autoriteit en expertise niet langer alleen met het hoofdkwartier worden verbonden. Kennis en informatie worden wereldwijd vergaard, liefst daar waar deze kennis het meest uitgebreid beschikbaar is. Globale managers kunnen dus uit alle delen van de wereld komen. Doordat zij met verschillende culturen in contact komen, ontwikkelen zij een rijke contextuele kennis, in het bijzonder van de globale organisatie. Door de verscheidenheid aan en hoge frequentie van interculturele contacten beschikken deze managers ook over uitgebreide, globale netwerken die wereldwijd aangewend kunnen worden voor persoonlijke en organisatiedoeleinden.
De inzet van globale managers met een carrière zonder grenzen wordt steeds prominenter in de internationale bedrijfswereld
Omwille van het beperkte empirische onderzoek over globale managers is nog niet uit te maken of zij enig besef van een ‘thuisbasis’ ervaren en welke cultuur zij bijgevolg als basisreferentie gebruiken. Door hun frequente contacten met andere culturen kunnen we veronderstellen dat zij zich niet langer gebonden voelen aan één bepaalde referentiecultuur en daarom beschouwd kunnen worden als culturele nomaden. Indien globale managers inderdaad geen referentiecultuur hanteren, dan kunnen zij zich misschien makkelijker aanpassen aan plaatselijke omstandigheden waardoor zij minder culturele verschillen ervaren. We kunnen dan veronderstellen dat zij geen afstand moeten doen van een onderliggende set van basisassumpties alvorens te kunnen meedenken en meewerken in een organisatie met een andere culturele achtergrond. Anderzijds wordt ook het beleid van bedrijven niet langer bepaald door de plaats waar hun hoofdkwartier is gevestigd, maar door de plaats waar zich een center of excellence bevindt. Dat betekent waarschijnlijk dat ook organisaties zelf niet langer één enkele referentiecultuur hanteren.
Trompenaars en Hampden-Turner suggereren om voortaan het managen van people across cultures in organisaties niet langer te laten verlopen langs de lijnen van een gestandaardiseerd beleid, maar eerder te beschouwen als een continu leerproces van de organisatie en zijn medewerkers wereldwijd, waarin persoonlijke waarden en inzichten een steeds grotere rol spelen.
Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner, Managing People Across Cultures (New York: Wiley 2004).
Tineke Capellen is als econoom verbonden aan de KU Leuven.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License