Waarom ondernemerschap niet waardevrij is

Wat gebeurt er wanneer een samenleving iedereen oproept om ondernemer te worden? In Make Your Own Job, gepubliceerd in 2025, ontvouwt Harvard-docent Erik Baker een historisch verhaal over hoe de Verenigde Staten precies dat idee hebben omarmd: het geloof dat ondernemerschap de motor is van individuele ontplooiing en maatschappelijke vooruitgang. Maar wie een warm pleidooi verwacht voor meer ondernemerschap binnen organisaties, komt bedrogen uit. Bakers centrale these is dat de verschuiving van een industriële naar een ondernemende werkethiek niet zozeer tot emancipatie heeft geleid, maar eerder tot het ontstaan van een disfunctionele werkcultuur die tot in alle lagen van de Amerikaanse samenleving is doorgedrongen.

Volgens Baker heeft de opkomst van de zogenoemde entrepreneurial work ethic geleid tot een cultuur die enerzijds wordt gekenmerkt door een wijdverbreide hustle culture: een vorm van noodzakelijk ondernemerschap, of bijberoep, die ontstaat wanneer een voltijdse job niet langer volstaat, en die bij velen resulteert in mentale en fysieke uitputting. Anderzijds manifesteert deze werkcultuur zich tegen de achtergrond van de industrialisering die, in samenhang met globalisering, talloze gemeenschappen economisch heeft uitgehold. Volgens Baker mondt dit uit in een samenleving waarin extreme sociale en economische ongelijkheid structureel zijn geworden. De ondertitel van het boek luidt dan ook veelzeggend: ‘How the Entrepreneurial Work Ethic Exhausted America’.

Deze werkethiek ontstond volgens Baker uit de HR-beweging

Baker betoogt dat de zogenoemde Human Relations-beweging een belangrijke voedingsbodem vormde voor de opkomst van de ondernemende werkethiek in organisaties. De Human Relations-beweging, die zich vooral ontwikkelde in de jaren 1930 en 1940, ontstond als een tegenreactie op het Taylorisme. Dat was een klassieke stroming binnen het organisatiedenken die vanaf het begin van de twintigste eeuw dominant was en sterk focuste op efficiëntie, meetbaarheid en strikte controle, geïnspireerd door het wetenschappelijk management en de rationele bureaucratiemodellen van Max Weber. De HR-beweging verschoof daarentegen de aandacht naar de menselijke kant van werk.

Op het eerste gezicht lijkt deze vaststelling tegenstrijdig: de HR-beweging ontstond immers als een correctie op het Taylorisme, met expliciete aandacht voor motivatie en sociale relaties op de werkvloer. Vanuit een uitvoerig gedocumenteerd historisch perspectief argumenteert Baker echter dat deze verschuiving onbedoeld heeft bijgedragen aan de normalisering van een ondernemende werkethiek, met structurele gevolgen voor de uitputting van medewerkers en voor maatschappelijke ongelijkheid.

Baker schetst hoe Frederick Taylor al snel op felle weerstand stuitte, vooral vanuit vakbonden. Zij vreesden door zijn wetenschappelijke aanpak verlies aan autonomie en zagen het machtsevenwicht verschuiven naar het management. De spanningen liepen hoog op in het Watertown Arsenal, een overheidsfabriek waar arbeiders massaal protesteerden. Dat leidde tot een Senaatsonderzoek en in 1912 moest Taylor zijn methode zelfs verdedigen voor het Congres. Daarna werd zijn systeem in overheidsinstellingen alleen toegestaan wanneer werknemers er expliciet mee instemden.

In de jaren die volgden kregen de Hawthorne-experimenten van Elton Mayo een grote invloed. Ze lieten zien dat werknemers niet alleen reageren op financiële prikkels, maar ook op sociale factoren zoals waardering, communicatie en goede onderlinge relaties. Vanuit die inzichten ontstond de HR-beweging.

De HR-beweging betekende daarmee niet het einde van het debat over werk en organisatie, maar het begin van een bredere heroriëntatie op de rol van mensen binnen organisaties. Baker wijst in dit verband op Chester Barnard, die met zijn theorieën over samenwerking en leiderschap een brug sloeg tussen deze beweging en het denken van econoom Joseph Schumpeter. Na de Tweede Wereldoorlog ondersteunde Barnard, als voorzitter van de Rockefeller Foundation, de oprichting van het Research Center in Entrepreneurial History aan de Harvard Business School.

Volgens Baker markeerde dit het moment waarop het ondernemerschapsdenken definitief ingang vond in de academische wereld. Tijdens de economische stagnatie van de jaren 1970 kreeg dit denken een nieuwe impuls. De toenemende bureaucratisering en de afnemende innovatiekracht van grote bedrijven versterkten toen de overtuiging dat meer ondernemerschap binnen organisaties noodzakelijk was om economische groei en vernieuwing te stimuleren. Gifford en Elizabeth Pinchot introduceerden de term intrapreneurship als concept voor ondernemend gedrag van medewerkers binnen de context van een bedrijf. De term kreeg brede bekendheid nadat The Economist in 1982 het artikel Intrapreneurial Now publiceerde en daarin de Pinchots de credits voor dit concept toekende. Dit werd snel een invloedrijk manifest dat onder meer bedrijven als 3M en Lockheed Martin inspireerde. Centraal stond daarbij het belang van interne vrijheid, steun van het management en psychologische veiligheid als voorwaarden voor experiment en innovatie.

Volgens Baker hebben managementdenkers en psychologen dit idee van ‘ondernemendheid’ verder actief verspreid in de bedrijfswereld. Hun doel was de productiviteit te verhogen door medewerkers hun werk met meer betrokkenheid en plezier te laten uitvoeren, en tegelijkertijd respect en loyaliteit te versterken. Dat gebeurde niet langer binnen de klassieke hiërarchische relatie tussen baas en werknemer, maar via nieuwe organisatievormen zoals zelfsturende teams en het streven naar een gedeelde of collectieve ambitie, waarin medewerkers zich erkende en gewaardeerde teamleden konden voelen.

Het voortdurende streven naar innovatie en efficiëntie maakte steeds meer werknemers overbodig

Maar die ondernemende werkethiek heeft volgens Baker aanleiding gegeven tot een niet te stoppen negatieve spiraal. Het voortdurende streven naar innovatie en efficiëntie, gestimuleerd door de ondernemende werkethiek, maakte dat steeds meer werknemers in loondienst overbodig werden. Innovatie verwijst daarbij zowel naar procesinnovatie, het voortdurend verbeteren en optimaliseren van bestaande werkprocessen, als naar disruptieve innovatie, waarbij volledige sectoren fundamenteel worden heruitgevonden. Een sprekend voorbeeld van dat laatste is de transformatie van de klassieke taxisector door het platformbedrijf Uber, dat zelf geen taxi’s bezit en nauwelijks personeel in dienst heeft, maar via digitale infrastructuur een markt organiseert waarin chauffeurs als zelfstandigen opereren.

Naast deze innovatieprocessen speelde tezelfdertijd ook de toenemende neiging van bedrijven om activiteiten uit te besteden, oftewel outsourcing, een belangrijke rol. Hierdoor kwamen steeds meer werknemers terecht in een positie van verplichte zelfstandigheid, als zelfstandigen zonder personeel, die formeel als ondernemers opereren maar in de praktijk grotendeels dezelfde taken blijven uitvoeren voor hun voormalige werkgever.

Op die manier werd, zo stelt Baker, het idee van ondernemendheid een onschatbare hulpbron voor managers, die medewerkers symbolisch inschakelen als partners binnen een economisch systeem dat sterk inzet op individuele verantwoordelijkheid en marktlogica. Dit proces versterkt vooral de positie van degenen die beschikken over kapitaal of beslissingsmacht, terwijl het tegelijkertijd de positie verzwakt van wie afhankelijk is van arbeid. Voor werknemers betekende de verschuiving van klassieke loonarbeid naar een zelfstandige status vaak een verlies aan sociale bescherming en collectieve rechten, zeker in de Verenigde Staten, waar het sociale vangnet voor zelfstandigen beperkt is.

Volgens Baker sloeg het discours van ondernemendheid ook aan in politieke en beleidsmatige kringen. Onder invloed van wat hij ‘the gospel of job creation’ noemt, ontstond het geloof dat elke Amerikaan in staat is om zich ondernemend te gedragen en zo werk te creëren voor zichzelf en anderen. Ondernemerschap werd voorgesteld als een universele menselijke eigenschap en als antwoord op de structurele spanning tussen de noodzaak om te werken en het tekort aan kwaliteitsvolle banen.

Vanuit die overtuiging stapten veel politici en bestuurders op de Make Your Own Job-trein. Zij zagen in het stimuleren van ondernemendheid een beleidsmatige hefboom om groei, werkgelegenheid en zelfredzaamheid te bevorderen. Om dit mogelijk te maken, pleitten zij voor het terugschroeven van sociale voorzieningen en arbeidsregelgeving, overtuigd dat minder institutionele bescherming en meer individuele vrijheid de ondernemende geest zouden versterken. Vanaf de jaren 1980 kreeg deze beleidslogica, die ondernemendheid presenteerde als motor van economische vernieuwing, dan ook de overhand binnen zowel Democratische als Republikeinse kringen. Dit droeg volgens Baker bij aan een hertekening van de Amerikaanse klassenstructuur, met een groeiende kloof tussen de haves en have-nots. De ondernemende werkethiek, bedoeld als motor van productiviteit en vernieuwing, fungeerde in de praktijk als katalysator van sociale en economische ongelijkheid. De explosieve groei van digitale platformen en de opkomst van de ‘gig-economie’ na de financiële crisis van 2007–2008 versterkten deze trend nog verder. Volgens Baker versnelden deze ontwikkelingen de verschuiving naar een economie waarin flexibiliteit en ondernemerschap worden beloond, maar waarin de risico’s en onzekerheden grotendeels bij de werkenden zelf terechtkomen.

Leidt het pleidooi voor ondernemerschap tot meer welvaart?

Vanuit het perspectief van een directeur van een Centrum voor Ondernemen in het hoger onderwijs, roept Bakers analyse fundamentele vragen op. Hoe kan een samenleving ondernemerschap stimuleren zonder te vervallen in een systeem waarin succes en falen louter als individuele verdiensten of tekortkomingen worden gezien? En hoe kunnen organisaties en onderwijsinstellingen ondernemend gedrag blijven bevorderen zonder bij te dragen aan een werkcultuur die mensen overvraagt? Met andere woorden, leidt het pleidooi voor ondernemerschap in brede zin tot meer maatschappelijke welvaart, of dreigt het, wanneer verkeerd begrepen, juist te resulteren in meer maatschappelijke kwetsbaarheid en een burn-out epidemie?

Baker heeft onmiskenbaar een punt wanneer hij de Amerikaanse context analyseert. In de Verenigde Staten versterken economische en beleidsmatige keuzes elkaar op een manier die de door Baker negatief beschreven impact van flexibilisering en ondernemende werkethiek bijzonder scherp stelt: bedrijven opereren er veelal binnen een model dat sterk gericht is op aandeelhouderswaarde en kortetermijnrendement, vaak ten koste van aandacht voor werknemers, klanten en de bredere maatschappelijke context. Tegelijk is het sociale vangnet voor werkenden er aanzienlijk beperkter dan in de meeste Europese welvaartsstaten, waar robuustere sociale zekerheidsstelsels, arbeidsrechten en collectieve arrangementen traditioneel een dempend effect hebben op de door Baker beschreven negatieve gevolgen van flexibilisering en ondernemende werkethiek.

Zoals Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz in zijn boek The Price of Inequality uit 2012 betoogt, kan economische activiteit die vooral gericht is op zogenoemd rent seeking bijdragen aan toenemende sociale en economische ongelijkheid. Daarbij wordt waarde onttrokken via onder meer monopolievorming, lobbypraktijken en fiscale optimalisatie, zelfs wanneer het bruto nationaal product blijft groeien. Precies deze schaduwzijde van ondernemerschap maakt Baker in zijn analyse expliciet zichtbaar.

Bakers analyse mist een bredere empirische onderbouwing

Maar een cultuur van ondernemerschap hoeft uiteraard niet noodzakelijk te leiden tot burn-out of toenemende ongelijkheid. Empirisch onderzoek toont aan dat de bijdrage van ondernemerschap aan zowel het persoonlijk welbevinden van ondernemers als aan maatschappelijke gelijkheid complex is en in hoge mate afhankelijk van de context waarin dat ondernemerschap zich ontwikkelt. Zowel de kwaliteit van de overheid als de motivatie van de ondernemer spelen hierbij een belangrijke rol. Met name het onderscheid tussen kansgedreven en noodgedwongen ondernemerschap bepaalt of ondernemerschap leidt tot hoger welbevinden en sociale meerwaarde, dan wel tot stress, burn-out en toenemende ongelijkheid. Betrouwbare regelgeving, rechtszekerheid en een sociaal vangnet versterken de positieve effecten van ondernemerschap op welbevinden en maatschappelijke waarde, terwijl zwakke instituties juist ongelijkheid vergroten. Kansgedreven ondernemerschap dat vaak intrinsiek gemotiveerd en innovatiegericht is, hangt samen met hoger welbevinden en een lager risico op burn-out. Noodgedwongen ondernemerschap, daarentegen, leidt vaker tot stress en minder welbevinden.

Ook de bewering dat het stimuleren van ondernemend gedrag bij medewerkers en intrapreneurship per definitie zou leiden tot een negatieve impact op het welbevinden is te eenzijdig. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat intrapreneurship zowel positieve als negatieve effecten kan hebben, afhankelijk van de organisatiecontext en individuele verschillen tussen medewerkers. Zo ervaren medewerkers die sterker gericht zijn op beloning en erkenning ondernemend gedrag vaak als motiverend, terwijl medewerkers die gevoeliger zijn voor afkeuring of prestatiedruk er sneller door uitgeput kunnen raken.

Het is echter jammer dat Baker niet meer van dergelijke empirische onderbouwing in zijn boek heeft geïntegreerd. Niettemin is het zinvol om de door Baker beschreven schaduwzijde als waarschuwing mee te nemen en het aanzwengelen van ondernemend gedrag dat leidt tot intrapreneurship of ondernemerschap te kaderen binnen een bredere conceptualisering van toegevoegde waarde en welvaart.

De Nederlandse hoogleraar Erik Stam werkt deze visie uit voor ondernemerschap in zijn dynamische bredewelvaartsbenadering. Ondernemerschap wordt daarin niet alleen beoordeeld op de bijdrage aan materiële groei, maar ook op ecologische duurzaamheid en sociaal-maatschappelijke ontwikkeling. In dit perspectief transformeert de onderneming tot een waardecreërende gemeenschap, waarin medewerkers de ruimte krijgen hun talenten te ontplooien en hun ondernemende capaciteiten in te zetten op een manier die zowel henzelf als de organisatie ten goede komt. De ondernemende mindset van studenten en medewerkers wordt zo een capaciteit voor het realiseren van duurzame brede welvaart, in contrast met de instrumentele inzet van ondernemend gedrag als louter productiviteitshefboom.

Dit sluit aan bij hoe ondernemend onderwijs vandaag naar voren wordt geschoven: als een motor voor het vormen van zogenaamde changemakers, mensen die met verbeeldingskracht, initiatief en verantwoordelijkheidszin beweging kunnen brengen in organisaties en gemeenschappen. In het hoger onderwijs leren studenten daarom nieuwe oplossingen te bedenken voor de complexe vraagstukken van deze tijd, vaak in omstandigheden waarin onzekerheid eerder regel dan uitzondering is. Door ondernemend onderwijs in het curriculum te verankeren, groeit zo een generatie professionals die zich als ondernemende change agents kan bewegen in een wereld die voortdurend in verandering is.

Het stimuleren van ondernemerschap is nooit waardevrij

Wat kunnen we uit Bakers boek leren en meenemen voor Vlaanderen? Vooral dat het stimuleren van ondernemerschap en ondernemend gedrag nooit waardevrij is. Of stimulerende interventies leiden tot positieve dan wel negatieve effecten op productiviteit, welbevinden, inclusiviteit en gelijkheid, hangt in sterke mate af van de expliciete ontwerpdoelen en onderliggende aannames waarmee deze interventies worden ontwikkeld, evenals van de context waarin zij worden ontworpen en uitgevoerd.

Nobelprijswinnaar Herbert Simon, een invloedrijke denker op het snijvlak van economie, organisatiekunde en ontwerp, reikt hiervoor een bruikbaar analytisch kader aan. Hij beschouwt dergelijke interventies als artefacten: bewuste ontwerpkeuzes die een brug slaan tussen een interne omgeving, waar intenties en beslissingen ontstaan, en een externe omgeving, de wereld waarin die keuzes effect moeten sorteren. Of een interventie slaagt, hangt daarbij af van de sterkte van die brug, met andere woorden van de mate waarin interne keuzes aansluiten bij de context en realiteit waarin zij worden toegepast.

Wanneer interventies om ondernemend gedrag te stimuleren worden opgevat als ontwerpbare artefacten, wordt duidelijk dat dit principe op meerdere niveaus van toepassing is. Beleidsmakers creëren de institutionele randvoorwaarden voor ondernemerschap in de samenleving, organisaties scheppen ruimte voor intrapreneurship en innovatie, en onderwijsinstellingen stimuleren studenten om ondernemend te handelen. Deze interventies kunnen bewust op elkaar worden afgestemd om hun gezamenlijke impact te versterken.

Vanuit zo’n ontwerpgerichte benadering kunnen ondernemerschap en intrapreneurship uitgroeien tot een kracht die niet alleen bijdraagt aan productiviteit en competitiviteit, maar ook aan versterkt individueel handelingsvermogen, meer gelijke kansen en duurzaam welbevinden. Op die manier kunnen positieve effecten doelgericht worden vergroot, terwijl potentiële, vaak ongewenste, negatieve gevolgen tijdig worden onderkend en beheersbaar blijven.

Eric Baker, Make Your Own Job: How the Entrepreneurial Work Ethic Exhausted America. (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2025).

Bart Derre is directeur van E-Lab, het Centrum voor Ondernemen van HOGENT, en gastprofessor aan de Vrije Universiteit Brussel, waar hij houder is van de Xerius–HOGENT-leerstoel Ondernemend Leren aan de Faculteit Psychologie en Educatiewetenschappen.