grensoverschrijdend, toxisch leiderschap is allesbehalve een nieuw gegeven. despotisme, narcisme en destructief gedrag doen zich bij leiders van allerlei bedrijven en organisaties voor, met alle gevolgen van dien voor hun rechtstreekse en minder rechtstreekse ondergeschikten. dat kunnen we natuurlijk niet accepteren, en sommige mensen zijn duidelijk ongeschikt als leiders, maar ook met een capabel iemand aan het roer is leidinggeven niet vanzelfsprekend: die moet zoveel ballonnen in de lucht houden, bovenop diens eigen inhoudelijke takenpakket, dat er onvermijdelijk een paar knappen. en dan is het ook nog niet helemaal duidelijk wat iemand nu tot een goede leider maakt.

Wie wil er nog leider zijn?

Jeroen Stouten

Leiderschap staat onder druk, en manager zijn in deze tijd lijkt geen geschenk. De kranten en nieuwsredacties becommentariëren een nieuwe golf van grensoverschrijdend en toxisch leiderschap. Een nieuwe, want toxisch leiderschap is geen nieuw gegeven. Van diep in de geschiedenis tot heden zijn er tig aan voorbeelden: Lucius Cornelius Sulla, Stalin, Pinochet, Mark Hurd (van HP), Jeffrey Skilling (Enron), Didier Bellens (Belgacom), of de veelbesproken Maseratibedrijfswagen van Hubert Möllenkamp, voormalig bestuursvoorzitter van de Amsterdamse woningcorporatie Rochdale. Toxisch leiderschap is een overkoepelende term waarin sprake kan zijn van grensoverschrijdend leiderschap, despotisme, narcisme, onethisch gedrag, ontspoord of destructief leiderschap. Professor management Robert Sutton wijdde er een boek (The No Asshole Rule) en een blog aan waar hij werknemers opriep hun ervaringen met leidinggevenden te delen. Zo leerden we dat bepaalde leidinggevenden er genoegen in schepten in de cafetaria van het bord van medewerkers te eten, dan wel hun voeten te warmen onder het achterwerk van een van de discipelen. De voorbeelden in de kranten en markante verhalen in de media zijn weliswaar megalomaan en absurd, maar het duidt op een dieperliggend probleem over hoe leiderschap kan ontsporen.

Leidinggeven is echter niet eenvoudig en wordt gemakkelijk onderschat. Woorden en gedragingen worden onder de loep genomen, geanalyseerd, geïnterpreteerd, en er moeten vele ballonnen in de lucht worden gehouden. Bovendien heeft een leidinggevende zijn of haar eigen takenpakket. Leidinggeven komt er bovenop alsof het iets is wat je er even bij neemt. Nochtans worden vele taken aan een leidinggevende toegeschreven, zoals coördinatie en organisatie van de taken van anderen, financiële processen, projectmanagement, consulteren van medewerkers, individuele en teamontwikkeling, conflictbeheersing, motiveren, disciplineren, ondersteunen, en feedback geven. Daarnaast verwachten we dat leidinggevenden hun ondergeschikten ondersteuning bieden bij hun loopbaan, wat een focus legt op opleiding en ontwikkeling, maar hen eveneens begeleiden en ondersteunen in het verkennen en kiezen van (interne of externe) loopbaanpaden. Dit geeft al aan dat leiderschap een vak is met vele inhouden en kwaliteiten.

Het vervolg van dit artikel lees je in de papieren versie van Karakter 80. De volledige tekst verschijnt later online.