grensoverschrijdend, toxisch leiderschap is allesbehalve een nieuw gegeven. despotisme, narcisme en destructief gedrag doen zich bij leiders van allerlei bedrijven en organisaties voor, met alle gevolgen van dien voor hun rechtstreekse en minder rechtstreekse ondergeschikten. dat kunnen we natuurlijk niet accepteren, en sommige mensen zijn duidelijk ongeschikt als leiders, maar ook met een capabel iemand aan het roer is leidinggeven niet vanzelfsprekend: die moet zoveel ballonnen in de lucht houden, bovenop diens eigen inhoudelijke takenpakket, dat er onvermijdelijk een paar knappen. en dan is het ook nog niet helemaal duidelijk wat iemand nu tot een goede leider maakt.

Wie wil er nog leider zijn?

Jeroen Stouten

Leiderschap staat onder druk, en manager zijn in deze tijd lijkt geen geschenk. De kranten en nieuwsredacties becommentariëren een nieuwe golf van grensoverschrijdend en toxisch leiderschap. Een nieuwe, want toxisch leiderschap is geen nieuw gegeven. Van diep in de geschiedenis tot heden zijn er tig aan voorbeelden: Lucius Cornelius Sulla, Stalin, Pinochet, Mark Hurd (van HP), Jeffrey Skilling (Enron), Didier Bellens (Belgacom), of de veelbesproken Maseratibedrijfswagen van Hubert Möllenkamp, voormalig bestuursvoorzitter van de Amsterdamse woningcorporatie Rochdale. Toxisch leiderschap is een overkoepelende term waarin sprake kan zijn van grensoverschrijdend leiderschap, despotisme, narcisme, onethisch gedrag, ontspoord of destructief leiderschap. Professor management Robert Sutton wijdde er een boek (The No Asshole Rule) en een blog aan waar hij werknemers opriep hun ervaringen met leidinggevenden te delen. Zo leerden we dat bepaalde leidinggevenden er genoegen in schepten in de cafetaria van het bord van medewerkers te eten, dan wel hun voeten te warmen onder het achterwerk van een van de discipelen. De voorbeelden in de kranten en markante verhalen in de media zijn weliswaar megalomaan en absurd, maar het duidt op een dieperliggend probleem over hoe leiderschap kan ontsporen.

Leidinggeven is echter niet eenvoudig en wordt gemakkelijk onderschat. Woorden en gedragingen worden onder de loep genomen, geanalyseerd, geïnterpreteerd, en er moeten vele ballonnen in de lucht worden gehouden. Bovendien heeft een leidinggevende zijn of haar eigen takenpakket. Leidinggeven komt er bovenop alsof het iets is wat je er even bij neemt. Nochtans worden vele taken aan een leidinggevende toegeschreven, zoals coördinatie en organisatie van de taken van anderen, financiële processen, projectmanagement, consulteren van medewerkers, individuele en teamontwikkeling, conflictbeheersing, motiveren, disciplineren, ondersteunen, en feedback geven. Daarnaast verwachten we dat leidinggevenden hun ondergeschikten ondersteuning bieden bij hun loopbaan, wat een focus legt op opleiding en ontwikkeling, maar hen eveneens begeleiden en ondersteunen in het verkennen en kiezen van (interne of externe) loopbaanpaden. Dit geeft al aan dat leiderschap een vak is met vele inhouden en kwaliteiten.

Managen impliceert andere kwaliteiten, en wellicht interesses, dan technische en operationele taken uitvoeren

Het opnemen van een leidinggevende functie is echter niet altijd even gewenst. Werknemers zijn bedreven in hun takenpakket of technische expertise. Het is echter net deze expertise die hen voor organisaties aantrekkelijk maakt voor een leidinggevende functie. Niet iedere medewerker voelt echter de nood om een team of departement te leiden. De accenten in het werk verschuiven immers naar de transitie als leidinggevende. Medewerkers zullen minder met de technische en operationele kant en meer met het managen van het team bezig zijn. Dat impliceert andere kwaliteiten, en wellicht andere interesses.

Deze ontwikkelingen in iemands carrière schetsen goed wat er met leiderschap vaak gebeurt. Het wordt als een gegeven en een vanzelfsprekendheid beschouwd, niet als een transitie of een ontwikkelfase. Hoeveel managers beschouwen zichzelf als leidinggevende? Toch is er formeel een hiërarchische positie die – gewenst of niet – onmogelijk te ontkennen valt. Er is bovendien sprake van afhankelijkheid: medewerkers zijn afhankelijk in de taken die ze krijgen en de autonomie om ze uit te voeren, voor hun loopbaan en ontwikkeling en voor hun formele evaluaties.

Het beschouwen van leiderschap als een gegeven eerder dan de stap expliciet te benoemen en voor te bereiden impliceert vaak dat er onvoldoende stilgestaan wordt bij het leidinggeven en de manier waarop er invulling aan gegeven wordt. Nochtans dienen we voor onze functie als medewerker onze bekwaamheid aan te tonen (in selecties, functioneringsgesprekken…). Maar voor leiderschap is dat zelden het geval. In het bedrijfsleven is dit eveneens een pijnpunt. Leiderschap wordt vaak gezien in het ambitieuze, extraverte haantje-de-voorste. Maar zijn het dit soort personen die een team van medewerkers goed zullen leiden? De literatuur geeft aan van niet. De beste leider is niet de extraverte noch de ambitieuze leider die het beste uit medewerkers haalt, vaak omdat deze eigengerichtheid te veel aandacht legt op resultaten die goed zijn voor de eigen carrière, eerder dan voor de organisatie. Dat zorgt meteen voor een eerste paradox. De beste leiders zijn niet per definitie diegenen die leider willen of ambiëren te zijn. Het schoentje wringt al meteen, want diegenen die de ambitie hebben leider te zijn, zullen inspanningen doen om dit te realiseren, wetende dat zij wellicht niet het best geplaatst zijn om deze functie op te nemen – tenminste niet zonder enige opleiding of ontwikkeling.

De beste leiders zijn niet per definitie zij die leider ambiëren te zijn

Een leiderschapsfunctie bekleden zonder degelijke omkadering of opleiding is eveneens paradoxaal. Leiders hebben verregaande invloed op het welzijn van medewerkers, het werk dat ze doen en zelfs hun privéleven. Ongebreidelde promoties tot leiderschap zonder omkadering of degelijke opleiding getuigt van een grote onbezonnenheid en naïviteit van bestuurders, alsof je iemand zonder rijbewijs aan het stuur van een auto zou zetten. Een degelijke opleiding aanbieden is echter niet voor de hand liggend. De leiderschapsliteratuur is gefragmenteerd en ontoegankelijk, en staat ons niet toe zomaar te bepalen wat werkt en wat niet werkt. Dat heeft voor een proliferatie aan leiderschapsgoeroes en een wildgroei aan leiderschapstrainingen gezorgd, gaande van het gebruik van theorieën die al sinds de jaren 60 weerlegd zijn tot creatieve opleidingen zoals leiderschap met paarden of hersenscans. Helaas is de evidentie voor deze opleidingen bijzonder beperkt en blijven de resultaten vaak uit of, erger nog, zorgen sommige benaderingen voor een verslechtering van iemands leiderschap. De problematiek van deze opleidingen beperkt zich niet tot de privémarkt: academische instellingen durven zich eveneens te bezondigen aan het mee willen surfen op de commerciële leiderschapsmarkt. Leiderschap is van iedereen en iedereen is expert.

Leiderschap ontwikkelen start met een elementaire vraag: welk doel dient bereikt te worden met de leiderschapsrol? Net als andere functies heeft leiderschap een specifieke focus en een reden waarom het in het leven werd geroepen, al is de invulling van deze doelstelling in de literatuur en maatschappij geëvolueerd, van leiders die opdrachtgevers zijn en het werk controleren en opvolgen tot de dag van vandaag, waar kenniswerkers hun job in grote zelfstandigheid kunnen uitvoeren. Desiderius Erasmus schreef in 1536 zijn Opvoeding van een Christelijke Prins, hetgeen als ‘handleiding’ was bedoeld voor Prins Karel (die later Karel V zou worden) om een goed en effectief keizer te kunnen worden. Erasmus schreef uit verontwaardiging over hoe machtshebbers zich gedroegen als despoten en het volk lieten lijden. Zo schreef hij ‘net als de ogen dienen te kijken, de oren te horen, de neus te ruiken is het de taak van de prins om de belangen van de mensen te onderkennen’.

Erasmus stelt dus dat de focus van leiderschap de mensen en hun belangen zijn. Het doel van de leider draait erom de medewerkers te helpen hun werk goed te doen, middelen te voorzien om dit mogelijk te maken, infrastructuur optimaal te organiseren, ze te helpen groeien en beter te helpen worden. Dit staat in schril contrast met hoe er vaak naar leiderschap gekeken wordt: vanuit een vorm van glorie en heroïek. Leiders als Alexander de Grote, Kofi Annan, Dwight Eisenhower, Barack Obama en Steve Jobs inspireren onze harten. We zien hen als verantwoordelijk voor unieke en grandioze resultaten. Het toekennen van heroïsme en grote eigenschappen aan leiders staat bekend als de ‘romantiek van leiderschap’, maar zorgt voor een fetisjisme rond leidersfiguren.

De romantiek van leiderschap zorgt voor een zeker fetisjisme rond leidersfiguren

We overschatten de rol van de leider in behaalde resultaten en onderschatten inspanningen van werknemers, maar zonder werknemers die het werk op de vloer verzetten is leiderschap een lege doos. Als we de voorpagina van Thomas Hobbes’ Leviathan bekijken, zien we een imposant figuur met een kroon en een staf, een keizerlijk beeld. Maar dichterbij zien we in het lichaam van deze keizer vele honderden gezichtjes, mannetjes en vrouwtjes, die het lichaam van de keizer vormgeven. De leider bestaat enkel bij gratie van zijn volgers. Als niemand volgt, is de leider bezwaarlijk een leider te noemen. Want wie moet er geleid worden? En waarom zouden ze geleid moeten worden, met welk doel?

Net als Erasmus geloofde Robert Greenleaf, die begin 20ste eeuw directeur Managementontwikkeling was bij at&t, dat leiders als functie hebben ondersteunend te zijn en de noden van medewerkers te behartigen. Een hoogst onpopulair idee in die tijd, dat weliswaar ondersteund werd in het pioniersonderzoek van Kurt Lewin en collega’s naar democratisch leiderschap. Greenleaf gaf aan dat leiders onzelfzuchtig medewerkers op de eerste plaats moeten zetten en hun ontwikkeling en potentieel prioritair moeten maken, want dat dit de realisaties van organisaties bevordert. Recenter onderzoek naar dit ‘dienende leiderschap’ laat inderdaad zien dat leiderschap dat de noden van medewerkers en hun ontwikkeling voorop zet belangrijker is voor op prestaties en welbevinden van medewerkers dan andere hedendaagse leiderschapstheorieën. Een Egyptisch spreekwoord dat dit treffend weergeeft is ‘de meester van mensen is diegene die hen dient’, de leider die niet meer centraal staat maar in functie werkt van medewerkers. Maar wat dan met het distilleren van taken, het verdelen van werk, kortom, de taakgerichtheid die bedoeld is om prestaties te bevorderen? Onderzoek is eenduidig dat dit een belangrijk element is in leiderschap, maar laat eveneens zien dat het van ondergeschikt belang is ten aanzien van de interpersoonlijke relatie met medewerkers. Dat is meteen de tweede paradox in leiderschap: hebben leidinggevenden zo hard gewerkt om een goede, gerespecteerde functie te verkrijgen om vervolgens als dienaar van medewerkers te ageren?

‘Dienend leiderschap’ is belangrijker voor prestaties en welbevinden van medewerkers dan andere theorieën

De inspanningen die voorafgaan aan leider worden gaan vaak samen met verwachtingen: de verwachting beloond te worden wanneer er eindelijk een hogere positie vrijkomt, de verwachting van anderen het respect te krijgen dat men verdient omwille van de moeite die het heeft gekost om de kostbare stap in de carrière te bereiken, of de verwachting dat het bij de positie hoort om met de nodige honneurs bekleed te worden. Dergelijke verwachtingen gaan wel snel in iemands hoofd zitten en kunnen helaas leiden tot hubris. Je loopt op wolken, iedereen hangt aan je lippen, je kan je wat vrijer gedragen en hoeft wat minder snel rekening te houden met normen of geplogenheden. Stanfordprofessor Roderick Kramer stelde dat hoe meer inspanning je hebt geleverd, hoe meer je vindt dat je recht hebt op meer: recht op een parkeerplaats vooraan bij de ingang van het bedrijf, recht op een groter kantoor, een luxueuzere bedrijfswagen, een royaler salaris. Het risico bestaat echter dat de verworvenheden als normaal beschouwd worden. Het gevoel invloed en macht te hebben, wat onmiskenbaar bij de hiërarchische positie hoort, kan onbeteugeld voor problemen zorgen. Zelfs de meest serene ziel kan niet ontkennen dat macht en invloed ‘iets doen’ in het uitoefenen van de functie.

Het kan zich zelfs uiten in simpele dagelijkse zaken, zoals meer dan nodig het woord te nemen op vergaderingen of lang en uitvoerig te spreken en daarbij weinig ruimte te laten voor anderen. Het uit zich ook door meer ongedwongen taal te gebruiken, zich niet goed te kunnen verplaatsen in het perspectief van medewerkers, of vrijer te zijn in het handelen met risico op grensoverschrijdend gedrag. Opnieuw een paradox: leiderschap dat als functie heeft medewerkers goed te helpen en te ondersteunen, wordt uitgedaagd door machtsprocessen die het moeilijker maken om het perspectief van de ander te onderkennen en diens noden te begrijpen, terwijl dit perspectief innemen onontbeerlijk is om als leider goed je functie op te nemen.

Deze tomeloosheid heeft meer kans tot wildgroei als er niet eerst doorgedacht wordt over hoe leiderschap ingevuld kan worden en welk gedrag en verantwoordelijkheid daarbij hoort. Leiderschapsonderzoek laat wel zien welke combinatie van gedragingen positief is, maar blijft stil over de exacte uitwerking van die gedragingen op de werkvloer. Hoe geef je als leidinggevende motiverende feedback? Hoe kom je tegemoet aan de diversiteit aan noden van verschillende medewerkers? Wat met medewerkers die er geen behoefte aan hebben zich verder te ontwikkelen in hun werk? Wat als een leiderschapsstijl conflicteert met het leiderschap van hoger management? Er zijn heel wat onbesliste vragen waarop enkel trial and error een antwoord kan bieden.

We weten welke combinatie van gedragingen positief is, maar niet wat dat specifiek inhoudt op de werkvloer

 Wat buiten kijf staat, is dat luisteren eerder dan spreken en het eigen perspectief en dat van de ander willen begrijpen, zelfs desnoods in vraag stellen, van primordiaal belang zijn. Als we niet naar medewerkers luisteren en hun uitdagingen, noden en wensen niet oprecht beschouwen maar zelf het hoge woord voeren, gaat dit dan niet voorbij aan de finale functie van leiderschap? Het vereist een kritische en reflectieve geest om stil te staan bij het eigen leiderschap en haar invulling. Erasmus geeft de raad je eigen grootste criticus te zijn, zelfs als anderen je overstelpen met positieve commentaren en faam. Om met zijn woorden af te sluiten: ‘de snede ik heb er niet over nagedacht is allesbehalve geschikt uit de mond van wijze mensen’. Er niet over nadenken als leider impliceert dat je je rol niet serieus neemt, je eigen handelen onvoldoende in vraag stelt, en je macht en invloed op een ongepaste manier riskeert aan te wenden. Leiderschap is er dus niet enkel op gericht anderen te ontwikkelen en te laten groeien, maar in de eerste plaats het leren en ontwikkelen van het eigen leiderschap voorop te stellen.

Nathan Eva, Robin Mulyadi, Sen Sendjaya, Dirk van Dierendonck en Robert C. Liden, ‘Servant Leadership: A systematic review and call for future research’, Leadership Quarterly, 2019, 30(1): 111-132.

Julia E. Hoch, William H. Bommer, James Dulebohn en Dongyuan Wu, ‘Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis’, Journal of Management, 2016, 44(2): 501-529.

Kurt Lewin, Ronald Lippitt en Ralph K. White, ‘Patterns of aggressive behavior in experimentally created ‘social climates’’, Journal of Personality and Social Psychology, 1939, 10: 271-299.

James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich en Janet M. Dukerich, ‘The Romance of Leadership’, Administrative Science Quarterly, 1985, 30(1): 78-102.

Jeroen Stouten is hoogleraar aan de faculteit psychologie en pedagogische wetenschappen van de KU Leuven, gasthoogleraar aan de UGent en Affiliate aan Sauder School of Business (University of British Columbia) en aan het Erasmus Centre of Behavioural Ethics (Rotterdam School of Management). Zijn onderzoek focust op leiderschap en het bevorderen van een kwaliteitsvolle synchronisatie tussen leidinggevenden en medewerkers door het bestuderen van onderlinge processen van afstemming en beïnvloeding en effectieve feedback (tough love). Daarnaast focust hij zich op het ontwikkelen en implementeren van veranderingsprocessen in organisaties.